Как отличить симптомы организационного кризиса от его причин и почему руководители нередко пытаются лечить не ту болезнь
Один из самых частых запросов в современной корпоративной среде звучит примерно одинаково:
— сотрудники не вовлечены;
— люди не проявляют инициативу;
— на обучение ходят неохотно;
— новые проекты вызывают сопротивление;
— команда работает без энтузиазма.
Обычно после этого начинается поиск решения:
Назначаются тренинги.
Проводятся лекции.
Организуются стратегические сессии.
Запускаются корпоративные мероприятия.
Иногда даже полностью меняется система обучения.
Однако спустя несколько месяцев выясняется, что вовлечённость почти не изменилась. Почему?
Потому что в большинстве случаев руководитель пытается устранить симптом, не понимая причины его появления.
Ошибка врача без диагноза
Представим пациента, который жалуется на головную боль.
Можно выдать обезболивающее.
Можно рекомендовать отдых.
Можно предложить дыхательные упражнения.
Но если причина боли находится совсем в другом месте, эффект окажется временным.
С командами происходит то же самое.
Низкая вовлечённость редко является самостоятельной проблемой. Чаще всего она оказывается следствием более глубоких процессов.
Например:
- потери доверия к руководству;
- конфликта между подразделениями;
- неопределённости целей;
- организационного хаоса;
- перегрузки сотрудников;
- отсутствия ощущения справедливости;
- накопленного опыта невыполненных обещаний.
Во всех этих случаях люди выглядят одинаково мало вовлечёнными.
Но причины их поведения совершенно разные.
А значит и решения должны быть разными.
Почему сотрудники редко говорят о настоящих причинах
Существует ещё одна сложность. Люди далеко не всегда способны точно описать источник своих проблем. Если сотрудника спросить:
— Почему вы потеряли мотивацию?
Ответом может стать:
— Зарплата маленькая.
Хотя в действительности проблема может быть в конфликте с руководителем.
Или в ощущении бессмысленности работы.
Или в отсутствии перспектив развития.
Или в том, что любое проявление инициативы ранее наказывалось.
Люди объясняют ситуацию тем языком, который им доступен. Но реальные причины часто лежат глубже. Поэтому даже качественные опросы вовлечённости показывают скорее настроение команды, чем механизм возникновения этого настроения.
Почему обучение иногда становится жертвой чужих проблем
Любопытно, что очень часто именно образовательные проекты первыми начинают фиксировать организационные сбои. Причина проста. Когда сотрудники перестают доверять компании, они перестают инвестировать внимание. Если раньше человек мог воспринимать обучение как возможность развития, то теперь начинает задавать себе другой вопрос:
«Зачем мне вкладываться, если организация сама не выполняет своих обещаний?»
Со стороны это выглядит как низкий интерес к обучению. На самом деле проблема может вообще не иметь отношения к обучению. Поэтому обучение становится своеобразным термометром организационного климата. Но термометр не является причиной температуры.
Почему руководители часто видят только цифры
Особенно сложными становятся ситуации, когда лицо, принимающее решения, ориентируется преимущественно на количественные показатели. Логика здесь вполне понятна.
Если на мероприятие пришло мало сотрудников, значит проблема в мероприятии.
Если падает посещаемость обучения, значит проблема в программе.
Если сотрудники не участвуют в корпоративных активностях, значит проблема в активности.
Но организационные системы редко бывают настолько прямолинейны. Иногда снижение посещаемости является первым признаком процессов, которые происходят совершенно в другом месте компании.
Именно поэтому опытные руководители стараются различать:
- показатель;
- симптом;
- причину.
Это три совершенно разных уровня анализа.
Почему наблюдение за поведением часто важнее опросов
Существует ограничение практически всех традиционных методов диагностики. Они анализируют то, что люди говорят о себе. Но между тем, что человек говорит, и тем, что он делает, нередко существует большая дистанция.
Особенно в условиях неопределённости.
Поэтому всё большую ценность приобретают методы наблюдения за реальным взаимодействием людей. Когда участники сталкиваются с:
- ограниченным временем;
- конфликтом интересов;
- дефицитом информации;
- необходимостью договариваться;
- отсутствием очевидного центра власти,
становятся заметны процессы, которые невозможно увидеть в анкете.
Кто объединяет людей.
Кто создаёт конфликты.
Кто удерживает доверие.
Кто уходит от ответственности.
Кто способен сохранять кооперацию даже в сложной среде.
Поэтому современные методы командной диагностики всё чаще смещаются от самоописания к наблюдаемому поведению.
Почему исторический контекст помогает увидеть систему
В нашей практике для этого используются исторические иммерсивные сценарии. На первый взгляд может показаться странным, что для анализа современной команды применяется исторический сюжет. Но именно в этом заключается одно из преимуществ метода. Участники временно выходят из привычных корпоративных ролей. Они перестают быть начальниками отделов, специалистами, менеджерами и подчинёнными.
Вместо этого оказываются внутри сложной исторической ситуации. Это позволяет значительно снизить влияние должностных ожиданий и корпоративных шаблонов поведения. Люди начинают действовать не так, как «положено по должности», а так, как считают правильным сами.
В этот момент становятся заметны реальные модели принятия решений, взаимодействия и лидерства.
Что действительно помогает восстановить вовлечённость
Практика показывает, что вовлечённость редко возникает от тренинга сама по себе. Она появляется тогда, когда люди снова начинают видеть смысл своего участия в жизни организации.
Для этого необходимо понимать реальные причины происходящего.
Не симптомы.
Не жалобы.
Не отдельные показатели.
А сами механизмы поведения команды.
Именно поэтому первым шагом к изменению обычно становится не обучение и не мотивационная программа. Первым шагом становится качественная диагностика. Потому что невозможно исправить проблему, если организация до конца не понимает, в чём именно она заключается.
